課程目標(biāo)：掌握建立績效制度、KPI體系與績效合約的工具、方法、與注意問題

溫馨提示：

本課程是2+1三天課程《企業(yè)績效考核與薪酬體系設(shè)計實(shí)戰(zhàn)特訓(xùn)班》

第1-2天《績效實(shí)戰(zhàn)方案班——績效制度、指標(biāo)分解、績效合同》

第3天為《薪酬設(shè)計與降本增效——激勵性薪酬體系設(shè)計》

認(rèn)證費(fèi)用：中級證書1000元/人;高級證書1200元/人(參加認(rèn)證考試的學(xué)員須交納此費(fèi)用，不參加認(rèn)證考試的學(xué)員無須交納)　

備　　注:

1.高級證書申請須同時進(jìn)行理論考試和提交論文考試，學(xué)員在報名參加培訓(xùn)和認(rèn)證時請?zhí)崆皽?zhǔn)備好論文并隨理論考試試卷一同提交。

2.凡希望參加認(rèn)證考試之學(xué)員，在培訓(xùn)結(jié)束后參加認(rèn)證考試并合格者，頒發(fā)與所參加培訓(xùn)課程專業(yè)領(lǐng)域相同之：“香港培訓(xùn)認(rèn)證中心HKTCC國際職業(yè)資格認(rèn)證中心《國際注冊中（高）級人力資源管理（師）》職業(yè)資格證書”。（國際認(rèn)證／全球通行／雇主認(rèn)可／聯(lián)網(wǎng)查詢）。

3.課程結(jié)束后10日內(nèi)將證書快遞寄給學(xué)員。

課前問卷：

a 績效管理制度

1、公司沒有推行績效，希望了解如何設(shè)計績效制度

2、公司有簡單的績效管理制度，但是操作行不強(qiáng)，想對績效制度進(jìn)行改進(jìn)

3、公司績效只有年度考核，希望增加短期考核

4、現(xiàn)在績效都是高分，績效流于形式

5、績效薪酬如何公司、部門、個人業(yè)績掛鉤

6、績效激勵如何與加薪掛鉤

7、績效是要激勵一小部分，還是要激勵大多數(shù)

b 績效指標(biāo)分解

1、現(xiàn)有的績效指標(biāo)都是從職責(zé)中找出來的，系統(tǒng)性比較差，希望了解更加系統(tǒng)的方法

2、希望了解更加有效的指標(biāo)分解的方式方法

3、考核到部門、和員工 是按照整體業(yè)績考核，還是個體業(yè)績考核？

c 量化指標(biāo)

1、如何讓量化指標(biāo)更落地

2、指標(biāo)搜集數(shù)據(jù)要注意那些問題

3、有些指標(biāo)，如，采購成本降低，如何計算？

4、考核指標(biāo)操作成本太高，如何解決。

d 職能部門績效

1、職能部門有些工作無法量化，如何考核

2、都是職能部門，有些工作難度小，有些難度大，如何處理？

3、打分的人不一樣，這些人放一起排名，如何處理？

e 目標(biāo)值

1 訂目標(biāo)值討價還價，如何處理

2、沒有歷史數(shù)據(jù)怎么訂目標(biāo)值

3、需要層層加碼嗎？

4、訂目標(biāo)的程序

5、目標(biāo)之間相互沖突，如何處理？

6、有什好的定目標(biāo)的方法

f 計分規(guī)則

1、如何設(shè)計計分規(guī)則

2、指標(biāo)都要封頂嗎？

課程大綱：

第一部分：績效管理制度的設(shè)計

績效制度，是績效管理的綱要性問題，需要明確我們的績效使用什么樣的方法，每個方法的利弊是什么？另外，設(shè)計制度最重要的就是需要明確如何將績效的結(jié)果與激勵掛鉤，要不要績效排名？如果要，如何排名？

一、績效制度設(shè)計——考核所采用的方法

1.行為還是業(yè)績

2.模糊感覺判斷法；

3.關(guān)鍵事件法

4.360°評估的是是非非；

5.人人都反對強(qiáng)制分布法，為什么大牌企業(yè)依然采用強(qiáng)制分布法；

6.績效排名最容易被吐槽的問題點(diǎn)分析

   要不要排名？

   績效排名設(shè)幾檔才合理；

   績效排名每個檔次設(shè)計什么比例才合理；

   誰和誰排名幾個三種常見的方式的優(yōu)缺點(diǎn)設(shè)計；

   部門人數(shù)很少怎么排名？

   主管是否要和員工一起排名？

   按照編制排名還是按照實(shí)際人數(shù)排名？

   經(jīng)理給員工輪流坐莊怎么辦？

   排名是要激勵大多數(shù)，還是激勵一小部分人？

   排名的程序

實(shí)戰(zhàn)：績效排名，包括：績效排名設(shè)幾檔才合理；績效排名每個檔次設(shè)計什么比例才合理；誰和誰排名幾個三種常見的方式的優(yōu)缺點(diǎn)設(shè)計；部門人數(shù)很少怎么排名？主管是否要和員工一起排名？按照編制排名還是按照實(shí)際人數(shù)排名？經(jīng)理給員工輪流坐莊怎么辦？排名是要激勵大多數(shù)，還是激勵一小部分人？各個等級系數(shù)的設(shè)計

7.kpi與okr；

8.幾種方法之間的關(guān)系

二、績效管理的周期

1.短期考核與長期考核

2.短期與長期如何結(jié)合

3.長期考核成績就是短期考核的平均嗎？

三、績效制度各個章節(jié)的內(nèi)容

1.總則

2.績效計劃

3.績效輔導(dǎo)

4.績效考核與激勵

5.績效改進(jìn)

第二部分：如何建立公司以業(yè)績?yōu)楹诵牡闹笜?biāo)體系與績效合同

一、KPI操作中的幾個基本問題

1.評價什么，就得到什么，kpi背后人的行為問題，正面行為與負(fù)面行為

2.為什么一設(shè)置指標(biāo)，部門就找借口——可控不可控問題

3.選擇kpi的維度

為什么考核指標(biāo)總是得100分——有效性

為什么找出來一堆指標(biāo)，卻指標(biāo)落實(shí)不下去——操作成本

區(qū)分度

二、指標(biāo)的類別

實(shí)戰(zhàn)：財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)、定量與定性指標(biāo)、時期與時點(diǎn)指標(biāo)、短期與長期指標(biāo)

三．如何分解KPI

KPI如果不分解落實(shí)下去，就會失去了基礎(chǔ)，但是分解KPI的過程中會遇到很多問題，比如：一個kpi指標(biāo)和好多部門都有關(guān)系，到底考核誰好呢？

如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實(shí)下去呢？

1.指標(biāo)分解所需要解決的問題

團(tuán)隊業(yè)績與個體業(yè)績之間的矛盾

2.分解指標(biāo)的2種基本思想

按照驅(qū)動因素分解指標(biāo)；

按照責(zé)任人分解指標(biāo)；

3.按照驅(qū)動因素分解的四種方法

按照指標(biāo)的結(jié)構(gòu)分解法；

OAM分解法；

貢獻(xiàn)路徑圖法；

流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法；

四種方法的優(yōu)缺點(diǎn)；

企業(yè)如何結(jié)合自己的實(shí)際情況選擇分解的方法；

實(shí)戰(zhàn)：OAM分解法與貢獻(xiàn)路徑圖法對指標(biāo)進(jìn)行分解，演練分解的操作流程、注意事項(xiàng)、如何組織分解會議

4.分解KPI指標(biāo)的注意問題：

權(quán)利對指標(biāo)分解的影響、

組織結(jié)構(gòu)的影響、

職責(zé)劃分對指標(biāo)分解的影響

硬件條件與軟件條件對指標(biāo)分解的影響

四．指標(biāo)詞典的編制

指標(biāo)找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI?數(shù)據(jù)來源如何確定？

1.為什么需要定義KPI

2.財務(wù)指標(biāo)定義時，需要注意的問題；

   銷售收入類指標(biāo)需要注意的問題

   成本指標(biāo)考核需要注意的問題

   費(fèi)用類指標(biāo)需要注意的問題

3.非財務(wù)指標(biāo)，定義時需要注意的問題；

4.指標(biāo)的數(shù)據(jù)搜集不到或者渠道有問題，都會導(dǎo)致指標(biāo)無法落實(shí)，誰來提供數(shù)據(jù)——自己提供，別人提供，利益相關(guān)者提供？

實(shí)戰(zhàn)：典型的財務(wù)指標(biāo)定義、典型的非財務(wù)指標(biāo)定義、定義注意事項(xiàng)、指標(biāo)定義檢驗(yàn)表格

五、無法量化任務(wù)指標(biāo)如何定義——職能部門考核問題

職能部門的指標(biāo)，有些無法量化，該如何操作？

1.職能部門工作的特點(diǎn)；

2.難度不同的任務(wù)如何公平的考核；

3.工作量不均衡如何處理？

4.誰來制定任務(wù)？

5.臨時任務(wù)多如何處理？

6.任務(wù)指標(biāo)的定義模式；

7.不同領(lǐng)導(dǎo)對員工考核，把握尺度，不一樣要如何處理？

實(shí)戰(zhàn)：指標(biāo)分類系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置、不同領(lǐng)導(dǎo)對員工考核，把握尺度，不一樣要如何處理處理方式

六．目標(biāo)值的確定

每次確定定量指標(biāo)的目標(biāo)值，都會討價還價，討價還價正常嗎？討價還價之后，大家就會搶奪資源，有什么辦法合理的分配資源，讓資源支撐目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？

1.設(shè)定目標(biāo)的痛苦；

2.沒有歷史數(shù)據(jù)怎么辦？

   先定目標(biāo)在修改，還是先不考核，先積累數(shù)據(jù)再考核？

3.原點(diǎn)法定目標(biāo)？還是突破法定目標(biāo)？

4.原點(diǎn)法需要注意的問題：一刀切？回歸分析？

5.突破法定目標(biāo)需要注意的問題：預(yù)測的不準(zhǔn)確，是否要修改目標(biāo)？

6.能不能不定目標(biāo)，讓員工你追我趕——賽馬法

實(shí)戰(zhàn)：賽馬方案編制、原點(diǎn)法數(shù)據(jù)回歸分析

7.資源配置對目標(biāo)設(shè)定的影響——內(nèi)部招投標(biāo)與對賭制

8.淡季旺季，對目標(biāo)設(shè)定的影響；

9.制定目標(biāo)的程序

10.目標(biāo)沖突的處理

11、長期目標(biāo)分解到短周期

實(shí)戰(zhàn)：年度目標(biāo)分解到月度、季度實(shí)戰(zhàn)、按照時點(diǎn)分解、按照量分解、無法分解的按照策略分解

七、KPI的計分方式

企業(yè)到底鼓勵什么？打擊什么？什么時候應(yīng)該只加分而不扣分？什么時候需要只扣分而不加分？

1.計分規(guī)則有哪些類別

 比率法；

 層差法；

 說明法；

2.計分規(guī)則設(shè)計要素

 要不要封頂？

 難度不同怎么區(qū)分？

 要不要倒扣分

 不同計分規(guī)則設(shè)計的要素；

實(shí)戰(zhàn)：績效合同積分規(guī)則設(shè)計、公司績效制度計分規(guī)則設(shè)計

八．權(quán)重的設(shè)計

1.什么是指標(biāo)的組合方式；

2.組合方式的種類；

3.設(shè)置權(quán)重的步驟與注意問題；

第三部分：人力資源如何推行績效管理

推行績效，如何改變?nèi)说乃枷?/span>

1.為什么推行績效首先要解決思想認(rèn)識問題

2.解決思想問題的工具一：培訓(xùn)宣導(dǎo)與需要宣導(dǎo)的內(nèi)容

3.解決思想問題的工具二：如何尋求上級的支持

4.解決思想問題的工具三：如何尋找同盟軍

5.解決思想問題的工具四：內(nèi)部標(biāo)桿與外部標(biāo)桿

6.解決思想問題的工具五：組織氛圍的營造

7.解決思想問題的工具六：如何成立推行小組

蔡老師 上海威才咨詢 | 人力資源績效管理實(shí)戰(zhàn)講師

畢業(yè)于西南交通大學(xué)，碩士，hr老兵

2000年加入顧問行業(yè)，18年顧問從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。曾為汽車、電力、家電、金融、酒店、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等多個行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行過全面的人力資源咨詢服務(wù)。

2005年開始，結(jié)合多年顧問的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，開始邊做咨詢邊做培訓(xùn)。課程主要圍繞績效、薪酬設(shè)計展開，曾經(jīng)為數(shù)千家企業(yè)提供過公開課內(nèi)訓(xùn)服務(wù)。 

出版書籍：

在19年的顧問生涯中，先后與姜定維先生合著出版了將平衡計分卡在各組織層面落實(shí)的績效管理書籍《奔跑的蜈蚣——如何以考核促進(jìn)成長》，和將薪酬設(shè)計技術(shù)與企業(yè)管理模式、企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的薪酬原理書籍《吹口哨的黃牛——以薪酬留住員工》。名列國內(nèi)各大經(jīng)管圖書排行榜，多次重印，獲得了良好的評價。

并且與北京大學(xué)出版社合作出版了新書《KPI——關(guān)鍵績效指引成功》《BSC—平衡保證發(fā)展》，之后出版了《如何發(fā)獎金》獲得業(yè)界的廣泛好評。

授課風(fēng)格：

嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)，邏輯性強(qiáng)，上課從不講述與主題無關(guān)的廢話，注重實(shí)際操作。

培訓(xùn)采用案例研討、情景模擬、視頻教學(xué)等多種方式將復(fù)雜的原理深入淺出的傳達(dá)給學(xué)員。

興趣愛好：

讀書、跑步、游泳、自行車，曾經(jīng)完成過8次全馬，幾十次半程馬拉松。

咨詢、培訓(xùn)客戶主要有：

百度、金信、伊利集團(tuán)、浦東機(jī)場、青島機(jī)場、深圳機(jī)場、深圳航空公司、國際航空公司、首都機(jī)場、中國中鐵、大連港股份、神華集團(tuán)天津煤碼頭、南方電網(wǎng)集團(tuán)、廣東電網(wǎng)、山西電網(wǎng)、云南電網(wǎng)、貴州電網(wǎng)、國華徐電、國華寧電、萬家樂、老板電器、海信科龍、海信集團(tuán)、創(chuàng)維、一汽集團(tuán)總部、一汽馬自達(dá)、一汽轎車、一汽吉林汽車、一汽大眾、奧迪銷售事業(yè)部、一汽汽車研究院、奔騰汽車銷售公司、東風(fēng)本田、奇瑞控股、奇瑞汽車、金龍客車、青島黃島城投公司、京基地產(chǎn)、佳兆業(yè)地產(chǎn)、蘭江地產(chǎn)、武漢高創(chuàng)集團(tuán)、和訊科技、新農(nóng)化工、彩虹集團(tuán)、好利來連鎖、新感覺連鎖、鵬開中國、青島海悅地產(chǎn)、廣州秀珀化工、振杰國際、仙琚制藥、華寧服飾、久泰化工、大富豪家具、廣西水電工程局。